İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE MODERN BİR PERSPEKTİF: YETENEK YÖNETİMİ | İlim ve Medeniyet

ÖZET

Globalleşen dünya ekonomisi ile birlikte sertleşen rekabet firmaları politikalarında belli başlı değişiklikler yapmaya zorluyor. Her gün daha da kızışan rekabet ortamında varlığını sürdürmek ve hedeflerine ulaşmak isteyen firmalar yetenekli yöneticiler ve kaliteli çalışanlar arıyor. Ancak dışarıdan ithal edilen çalışanın maliyeti çok yüksek olduğundan, son dönemde popülerleşen ve daha çok şirketin yerel kaynaklarını işaret eden ‘yetenek yönetimi’ kavramı hayatımıza girmiştir. Bu çalışmada yetenek yönetiminin ne olduğundan ve neden önemli olduğundan genel hatları ile bahsedilmiştir. Çalışmanın amacı gelecek yıllarda zorunluluk haline dönüşecek olan ‘yetenek yönetimi’ sürecine akademik bir katkı yapmaktır.

1.Giriş

Küreselleşen dünyada rekabet koşullarının sertleşmesi firmaların politikalarında değişime gitmesine sebep olmuştur. Aynı zamanda bu sert rekabet koşulları firmaları yenilikçi olmaya yöneltmiştir. Ancak yenilikçilik teoride konuşulsa da pratikte uygulanması zor bir durumdur.

İnsan kaynakları yönetimi de tarihsel süreç içerisinde değişime uğramıştır. Başlangıçta personel yönetimi olarak karşımıza çıkan süreç çalışanların geç kalma, yan ödemeleri, personel ücretleri ve sigorta kesenekleri vs. gibi klasik işlemlerin kayıtlarının tutulmasından ibaretti. Bundan dolayı personel, bir maliyet unsuru olarak görülmekteydi.

1980’li yıllarda ise nitelikli iş gücü önem kazanmış, personel yönetimi kavramı ‘insan kaynakları yönetimi’ olarak değişime uğramıştır. İKY; çalışanın yeteneğini, yaratıcı zekasını ve deneyimi vs. gibi belli başlı kavramları ön plana çıkarmıştır. Aslında yetenek yönetiminin temelleri bu süreçte atılmıştır.

Günümüzde ise insan kaynakları yönetimi denilince firmaların yöneticilerinin aklına ‘yetenek yönetimi’ gelmektedir. Çünkü yenilikçi ve rekabete ayak uydurmaya çalışan firmalar yetenek yönetiminin ne kadar önemli olduğunu kavramışlardır.

Bu makalenin amacı ‘yetenek’ kavramı başta olmak üzere son zamanlarda popülerliği ile gündemi meşgul eden ‘yetenek yönetimi’ kavramının tarihsel süreci ve işleyişi hakkında genel bir bilgi vermektir.

2.Kavramlar: Yetenek

Yetenek kavramı günlük yaşamda çokça kullanılsa da bizim için önemli olan iş hayatında nasıl kullanıldığıdır. Yetenek kavramı, yetmek’ten yet-enek şeklinde meydana gelmiştir. Bir şeye olan yatkınlık şeklinde ifade edilir.[1]

Yetenek kavramı aynı zamanda içerisinde liderlik, beceri, kabiliyet, tecrübe, pratiklik ve yaratıcılık vs. gibi kavramları bulundurur. Şirketler arasındaki rekabette farkındalık yaratan en önemli kavramlardan biri olan ‘yetenek’ son dönemin de en popüler kavramlarından biridir.

3.Geleneksel Personel Yönetiminden Modern İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş Süreci

Yetenek yönetimi kavramının oluşumu uzun bir dönem ve çeşitli aşamalardan sonra meydana gelebilmiştir. Başlangıçta personel yönetimi olarak karşımıza çıkan süreç çalışanların geç kalma, yan ödemeleri, personel ücretleri ve sigorta kesenekleri vs. gibi klasik işlemlerin kayıtlarının tutulmasından ibaretti. Bundan dolayı personel, bir maliyet unsuru olarak görülmekteydi.

1980’li yıllarda ise nitelikli iş gücü önem kazanmış, personel yönetimi kavramı ‘insan kaynakları yönetimi’ olarak değişime uğramıştır. İKY; çalışanın yeteneğini, yaratıcı zekâsını ve deneyimi vs. gibi belli başlı kavramları ön plana çıkarmıştır. Aslında yetenek yönetiminin temelleri bu süreçte atılmıştır.

Günümüzde ise yetenekli personellerin keşfedilmesi ve işletmeye kazandırılması önemli hale gelmiştir. Çalışanlar bir maliyet unsuru olmaktan çıkmış ve işletmelerin değerini arttıran bir unsur olarak görülmeye başlanmıştır. Modern insan kaynakları yönetiminde çalışanlar, işletmelerin sahip oldukları en değerli varlık haline gelmiştir. Yeteneğe dayalı insan kaynakları yönetiminde ise çalışanlar, farkına varılması, işletmeye çekilmesi ve işletmede tutulması gereken yetenekler olarak görülmeye başlamıştır.[2]

4.Yetenek Yönetimi

Yetenek yönetimi kavramının literatürde birden fazla tanımı bulunmaktadır. Bundan dolayı yetenek yönetimin tek ve basit bir tanımı yoktur. Mucha, “The Art And Science of Talent Management” adlı makalesinde Yetenek Yönetimini şöyle tanımlamıştır: ‘’Yetenek yönetimi, işletmenin ihtiyaçları doğrultusunda doğru iş görenlerin, doğru zamanda, doğru işlerde ve doğru uygulamaları yapabilmelerinin sağlanmasıdır.’’

Yetenek yönetimi; işletmelerin zorlu piyasa koşullarında hedeflerine ulaşabilmelerini sağlayacak yetenekli çalışanların bulunması ve bu çalışanların şirket içerisinde tutulması süreci olarak tanımlanabilir.

Yetenek yönetimi İnsan Kaynakları uygulamalarından bağımsız düşünülmez. Aksine işe alım, eğitim, performans değerlendirme, kariyer yönetimi, ücretlendirme vb. uygulamaların tek bir amaç için, uyumlu (entegre) bir şekilde değerlendirilmesi ve uygulanması gereklidir.[3]

5.Yetenek Yönetimi Süreçleri

5.1. İşe Alım Süreci

İşe alım süreci, yetenek yönetiminin ilk adımıdır. Nitelikli çalışanı keşfedip, işe kazandırmak iyi bir sürecin başlangıcının işaretidir. Bundan dolayı yetenek yönetimi sürecinin kalitesini işe alımdaki titizlik belirler. Doğru bir şekilde kurgulanmayan işe alım süreci, yetenek yönetimini daha en başından baltalar.

Globalleşen dünyada yetenekleri işe almak için de rekabet gereklidir. Bundan dolayı en iyi ve nitelikli çalışanı seçmek için firmalar, çeşitli testler ve sınavlar uygularlar.

Firmaların birçok pozisyonunda çalışan açığı oluşabilir. Bu açığı pozisyonlara uygun nitelikli çalışanlar ile ikame etmek işe alım sürecinin en önemli görevi ve nihai sonucudur. Bundan dolayı pozisyonlara uygun nitelikli çalışanlar işe alınmalı ve birbirleri arasındaki uyum sağlanmalıdır.[4]

İşe alım süreci genellikle şu sıra ile gerçekleşir; aday toplama, seçme, oryantasyon ve yerleştirme.

5.2. Elde Tutma Süreci

Şirketin politikası yetenekli çalışanı elde tutma yönünde olsa da, orta kademe yöneticilerde sıkıntı varsa bu durum ekibe yansıyor.

Yetenekli çalışanları elde tutmak son dönemde rakiplerine fark atmak isteyen şirketlerin en büyük problemlerinden biri olmaktadır. Şirketlerin yetenek havuzlarını oluşturan, yeni fikirler üreten, şirketi yeni vizyonlara taşımaları beklenen ‘yıldız’ çalışanları bulmak kadar elde tutmak da zordur. Şirketlerin, yeni eleman alma süreçleri hem pahalı hem de fazla zaman almaktadır.

Elde tutma sürecinde ise 4 önemli mihenk taşı vardır. Bunlar; kurum kültürü, mevcut yönetici, terfi ve kişi-çevre uyumu’dur.

5.2.1. Kurum Kültürü

Kurum kültürü, ”bir örgütün içindeki insanların davranışlarını yönlendiren normlar, davranışlar, değerler, inançlar ve alışkanlıklar sistemidir. Tüm çalışanları aynı değerler ve aynı çalışma anlayışı çevresinde yakınlaştırıp birbirine bağlayıcı rol oynar ve kuruma bütünlük kazandırır.

Kurum kültürü kavramını oluşturan birçok etken vardır. Kısaca bunlar; temel değerler, normlar, inançlar, varsayımlar, mitler, liderler, semboller ve törenlerdir.[5]

Kurum kültürü sayesinde çalışanlar arası bağ güçlenir. Çalışanların kuruma olan duygusal bağlılıkları artar. Elde tutma sürecinde kurum kültürü en önemli unsurlardan biridir.

5.2.2. Mevcut Yönetici

Yönetici örgüt içindeki insan kaynağını ve diğer kaynakları etkin bir şekilde kullanarak şirketin amaçlarına ulaşmasını sağlayan kişidir. Şirket yapısı içinde doğru işler yapan kişi olarakta tanımlanır. İyi yetişmiş yetenekli bir yönetici şirketin büyümesi ve karlılığı için bir velinimet olup şirketin geleceğe güvenle bakmasını sağlar.

Yönetici yetenekli çalışanın elde tutulması sürecinde önemli rol oynamaktadır. Yönetici çalışanın doğru zamanda doğru pozisyonlara atayarak çalışanın mutlu olmasını sağlar ve yetenekli çalışanın işine bağlılığını arttırır.

5.2.3. Terfi

Terfi, çalışanın sorumluluğu ve ücretinin, mevcut durumundan daha üst bir seviyeye çıkarılmasına denir. Terfi sürecinden önce çalışanlar izlenir ve yeterli gelişme kaydedenler ise belirli pozisyonlara terfi ettirilir. Terfi aynı zamanda çalışan ihtiyacı olan bir pozisyonu yerel kaynaklar kullanılarak ihtiyacın giderilmesi demektir. Doğru terfi tercihi şirketi daha başarılı bir hale getirebilir.[6]

5.2.4. Kişi-Çevre Uyumu

Yetenek yönetimi yaklaşımının başarılı bir şekilde uygulanması için doğru kişinin doğru işlere atanması gereklidir. Çalışanın atanacağı görevin yeterliliklerini yerine getirememesi ve iş çevresiyle uyumsuzluğu sorunların odağını oluşturur.

Bu atanma sürecinde yeteneğe uygun görev eşleştirilmesi en iyi şekilde uygulanmalı ve çalışan görev hakkında bilgilendirilmelidir. Çünkü bu süreç yetenek yönetiminin kritik başarı faktörlerinden biridir.

5.3. Geliştirme Süreci

Geliştirme süreci kendi içinde üçe ayrılır. Bunlar; Yetkinlik kavramı ve değerlendirme süreci, eğitim/geliştirme fırsatları ve koçluk/mentorluk.

5.3.1. Yetkinlik Kavramı ve Değerlendirme Süreci

Yetkinlik kavramı istenen sonuçları elde etmek için gösterilmesi gerekli davranışlardır. Kişinin işinde yeterli olmasını sağlayan kişiye ait özellikleri gösterir. Kısaca, yetkinlikler, alınan sonuçlardan çok, kişinin etkili bir performans elde etmek için göstermesi gereken davranışlarla ilgilidir. Yetkinlik kavramı kişiler ile işleri eşleştirmede yardımcı olur. Bu durum hem şirket için hem de çalışan açısından önemlidir. Kendi yetkinliklerine uygun pozisyonlara yerleştirilen çalışanlar daha verimli olur ve performansları artar.[7]

Yetkinlik değerlendirme sürecinde ilk olarak şirkete giriş esnasında çalışana yetkinlik testi uygulanır. Kişinin yetkinlikleri belirlenir. Sonrasında kişinin yetkinliklerine göre uygun pozisyon belirlenerek beceri boşluk (skill gap analysis ) analizi uygulanır.

5.3.2. Eğitim Ve Geliştirme Fırsatları

İnsan kaynaklarında eğitim, çalışanların ve çalışan gruplarının ileride karşılaşabilecekleri sorumluluklar ve sorunlar hakkında bilgi sahibi olma, sorunların çözümü yönünde rasyonel düşünebilme, karar alma vs. gibi konularda eğitsel uygulamalara tabi olmalarıdır.[8]

Bu kapsamda çalışanların gelişmeye açık yönlerini tespit etmek ve bu yönlerini geliştirme fırsatı vermek, asıl amaçtır.

5.3.3. Koçluk-Mentorluk

Koçluk, danışanların kişisel ve profesyonel potansiyellerini açığa çıkarıp maksimize etmek amacıyla danışanı derin düşündürerek kendisinde varolan çözümleri danışana bulduran, düşünce doğurucu ve yaratıcı bir süreçte yol arkadaşlığı yapmaktır. Koçluk akıl vermek değil aklı kullandırtmaktır.

Günümüzde profesyonel koçluk her alanda kullanılmaktadır. Gelişim odaklı kurumlar tarafından çalışanlarına profesyonel koçluk hizmeti alınmasıyla kurum performansları gözle görülür şekilde artmıştır.

Uzmanlık alanında daha tecrübeli birinin (mentor) kendisinden daha az tecrübeli birinin  (mentee)  gelişim sürecinde yol gösterme, akıl verme ve biriktirilen deneyimleri paylaşmasına mentorluk denir. Koçlukdan farkı ise çalışılacak konu ile ilgili uzmanlık ve akıl verme gerektirir.

5.4. Performans Süreci

Performans süreci 3 adımdan oluşur. Bunlar; kesinleşen rol, değerlendirme süreci ve tanıma/ödüllendirme.

5.4.1. Kesinleşen Rol

Kesinleşen rol, şirketin hedef ve stratejilerini göz önünde bulundurarak yetenekli çalışanların uygun pozisyonlara getirilmesine denir. Çalışanlar getirildikleri göreve uygun olduklarından dolayı başkalarının görevini ve sorumluluğunu yerine getirme gibi karışıklıkların da önüne geçilir.

5.4.2. Performans Kavramı ve Değerlendirme Süreci

Performans, genel anlamda, amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır. Şirketin başarısı için performansın ölçümü ve önceki performans ile karşılaştırılması hayatı bir önem taşır.

Belli başlı kriterler ile yapılan performans ölçümünün sonuçları, üstün yetenekli ve özverili çalışanları ön plana çıkararak diğer çalışanlardan ayırır.

5.4.3. Tanınma ve Ödüllendirme

Performans değerlendirmesi sonucu gerçekleşen geri bildirimlerle kişinin eksikleri belirlenir. Kişi tanınarak, kariyer haritası oluşturulur. Şirket amaçları doğrultusunda oluşturulan bu harita kişinin planlanmış geleceğini ifade eder. Bu işlem sırasında her çalışandan en fazla performansı alabilmek ve üstün yetenekli olanları da yetiştirerek şirketin üst kademesine yerleştirmek esas amaçtır.

6.Yetenek Yönetimi İşletmeler İçin Neden Önemlidir?

Her geçen gün daha da sert bir hale dönüşen firmalar arası rekabette varlığı sürdürebilmek ve belli bir istikrarı yakalayabilmek için önem verilmesi gereken alanlardan biri de yetenek yönetimidir. Yetenek yönetimi sürecinin elde tutma adımında izlenen başarılı bir politika, şirkete bağlı yetenekli çalışanlar kitlesini oluşturur ki bu firmanın istikrarı için çok önemlidir.

Değinilmesi gereken bir diğer husus da büyüme ve hedeflere ulaşmaktır. İş dünyasında dinamik bir şekilde yaşanan bu değişime ayak uydurabilmek ancak yetenekli çalışanlar ve kaliteli yöneticiler ile mümkün olacaktır. Aynı zamanda etkili yetenek yönetimi süreci sonucu kaliteli yönetici ve çalışanlar şirketin hedeflerine ulaşmasında en etkili unsurlardır. Yapılan araştırmalar da göstermektedir ki yetenek yönetimi sürecini önemseyen şirketler karlılıklarını daha da artırmışlardır.

Son olarak ise yetenek yönetimi sadece şirket için önemli değil aynı zamanda çalışan için de önemlidir. Çünkü yetenek yönetimi süreci çalışanın kabiliyetleri ve yatkınlıklarına uygun bir kariyer haritası oluşturur. Bu ise çalışanın ömür boyunca yatkınlığı olduğu işi yapmasını ve kendisini her dönemde geliştirmesini sağlar. Kısaca yetenek yönetimi iki taraf için de win-win içeren bir süreçtir.

7.Sonuç

Günümüz dünyasında rakiplerine karşı fark yaratmak arayışında olan firmalar için yetenek yönetimi hayati önem taşımaktadır. Yetenek yönetimi yaklaşımı, yetenekli çalışanlara uygun ortamlar sunarak performansından tam kapasite yararlanabilmek ve aralarından en yetenekli olanlarını da yetenek havuzuna alarak geleceğin stratejik lideri olarak yetiştirmek felsefesi üzerine kurulmuştur.

Yetenek yönetimi, gelişmiş ülkelerde ve şirketlerde popülerliğini çoktan kazanmış gelişmekte olan ülkeler ve şirketler için ise popülerleşmeye başlayan bir uygulamadır. Kesin olarak söylenebilecek bir şey varsa, o da yetenek yönetimini gelecekte şirketlerin büyük bir bölümünün benimsemek zorunda kalacağıdır.    

Sonuç olarak en iyi yetenek yönetimi yaklaşımı şirketin kendisine has, kopyalanamaz ve taklit edilmez olanıdır. Gelecekte ise şirketler kendilerine özgü ve onları rakiplerinden ayıracak yetenek yönetimi yaklaşımını benimseyeceklerdir.

Hayri SOYGÜZEL

KAYNAKÇA

• Çelik, Murat. (2011). “Yetenek Yönetimi Yaklaşımı ve Bir Uygulama”. T.C. İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalı Endüstri Mühendisliği Yüksek Lisans Programı. İstanbul 2011
• Doğan, Selen ve Demiral, Özge. (2008). ‘’İnsan Kaynakları Yönetiminde Çalışanların Kendilerine Doğru Yolculuk Yönetimi: Yetenek Yönetimi’’. Ç.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. Cilt 17. Sayı 3.
• Çırpan, Hüseyin ve Şen, Aykut. (2009). “İşletmelerde Yenilikçiliği Geliştirmede Etkili Bir Araç: Yetenek Yönetimi’’. Eflatun Eğitim ve Danışmanlık.
• Çavdar, Hava ve Çavdar, Mehmet. (2010) “İşletmelerde İş gören Bulma ve Seçme Aşamaları’’. Journal of Naval Science and Engineering. Vol.6.
• Şişli, Gülçin ve Köse, Sevinç. (2013) “Kurum Kültürü ve Kurumsal İmaj İlişkisi: Devler ve Vakıf Üniversiteleri Üzerinde Bir Uygulama”. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. Sayı.41.
• Ünsar, Sinan. (2009) “Yetkinliğe Dayalı Ücret Yönetiminin Genel Bir Değerlendirilmesi”. C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi. Cilt. 10. Sayı. 1.     
• Muradova, Terane. “İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim ve Geliştirmenin Önemi”. Journal of Azerbaijani Studies. 

 

[1] M. Çelik, “Yetenek Yönetimi Yaklaşımı ve Bir Uygulama” T.C. İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalı Endüstri Mühendisliği Yüksek Lisans Programı, İstanbul 2011, s.3

[2] S. Doğan, Ö. Demiral, “İnsan Kaynakları Yönetiminde Çalışanların Kendilerine Doğru Yolculuk Yönetimi: Yetenek Yönetimi”, Ç.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 17, Sayı 3, (2008), ss. 147-148

[3] H. Çırpan, A. Şen, “İşletmelerde Yenilikçiliği Geliştirmede Etkili Bir Araç: Yetenek Yönetimi”, Eflatun Eğitim ve Danışmanlık, (2009), ss. 110-111

[4] H. Çavdar, M. Çavdar, “İşletmelerde İş gören Bulma ve Seçme Aşamaları”, Journal of Naval Science and Engineering, Vol.6, (2010), ss.80-81

[5] G. Şişli, S. Köse, “Kurum Kültürü ve Kurumsal İmaj İlişkisi: Devler ve Vakıf Üniversiteleri Üzerinde Bir Uygulama”, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı.41, (2013), ss.166-168

[6]  Çelik, s.15

[7] S. Ünsar, “Yetkinliğe Dayalı Ücret Yönetiminin Genel Bir Değerlendirilmesi”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt. 10, Sayı. 1, (2009), s.45

[8] T. Muradova, “İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim ve Geliştirmenin Önemi”, Journal of Azerbaijani Studies, s.75-79